Opisy Stanowisk Pracy, które nie opisują pracy

Opisy Stanowisk Pracy, które nie opisują pracy

To, co warto zrobić, zasługuje też na to, aby zrobić to dobrze.
Nicolas Poussin

 

Literatura przedmiotu od lat mówi, że zwiększenie produktywności pracowników możemy zyskać poprzez stworzenie opisów stanowisk pracy. Jednak w praktyce opisy te – mimo najszczerszych chęci – nie opisują stanowisk pracy. Głównie dlatego, że służą one działom HR do wyceny pracy na danym stanowisku, nie natomiast samym zainteresowanym pracownikom. Rzadko kiedy karta opisu stanowiska pracy jest dostarczana pracownikowi na jego użytek.

Co zatem opisują? Pojawiają się tam głównie obszary odpowiedzialności na danym stanowisku, nie zaś zachowania. A to spis tych drugich czynników powinien się tam znajdować – co i – przede wszystkim – JAK wykonywać.

Często w kartach opisu kierowniczych stanowisk pracy znajdujemy stwierdzenie: „Odpowiedzialność i nadzór nad pracownikami”. Wydaje się być to jasne i czytelne. Jednak Dyrektor ds. Personalnych nie musi mieć wiedzy na czym polega zarządzanie restauracją, a jednak jest odpowiedzialny za Kierownika firmowego bufetu. Jak ma zatem sprawować nadzór nad działaniami tego drugiego, skoro nie wie na czym polega zarządzanie gastronomią? Z pomocą może przyjść karta opisu stanowiska pracy Kierownika bufetu. Jednak, gdy Dyrektor Personalny znajdzie tam stwierdzenie typu „Troszczenie się o smaczny jadłospis”, to na jakiej podstawie ma zweryfikować wywiązywanie się Kierownika bufetu z obowiązków? Inaczej sprawa by się miała, gdyby w tejże karcie znalazł się opis działań niezbędnych do weryfikowania apetycznego menu, czyli np. prowadzenie statystyk wyboru danego dana przez klientów. Przy takim opisie i Kierownik bufetu i Dyrektor Personalny wiedzą, co należy do jego obowiązków tego pierwszego. A będą to wiedzieli tylko wtedy, gdy ktoś im powie, że Kierownik bufetu ma je robić. Albo jeśli sami je sobie wymyślą, ale to może potrwać wieki, a wcześniej może dojść do katastrofy.

Ważne, by zrozumieć, że współpraca na płaszczyźnie firma – pracownik to „porozumienie dotyczące wynajmu określonych zachowań”, gdzie firma płaci „czynsz” za konkretne zachowania pracownika. W związku z tym opis stanowisk pracy powinien być spisem tych wynajętych zachowań.

 

Zdarza się, że szefowie celowo nie opisują pracownikom ich zadań, wychodząc z założenia, że jak im nie powiedzą, to podwładni więcej zrobią. Nic bardziej mylnego.

Szefowie unikający opisów zadań swoim pracownikom wychodzą też z założenia, że jak im się nie powie, co jak ma zostać zrobione, to pracownicy wykażą się większą kreatywnością w podejmowanych przez siebie działaniach. I znów kompletny nonsens. Ludzie nie wyłączają myślenia o lepszych rozwiązaniach tylko dlatego, że wiedzą, jak i co mają zrobić. Natomiast trwonią swoją kreatywność na wymyślanie sposobów realizacji wyznaczonych im zadań mimo, że w firmie są już osoby, które wiedzą, jak to zrobić.

W obecnych czasach tworzenie i rozwijanie kreatywnych i innowacyjnych produktów i usług jest podstawą do zabezpieczenia przyszłości firmy. Ta jednak nie będzie miała przyszłości, gdy jej pracownicy zastanawiają się, jak mają wykonywać swoje codzienne obowiązki.

Zwolennicy mikrozarządzania też nie powinni mieć problemu, gdyż podawanie minimalnej, ale jasnej i czytelnej „instrukcji” (co mają zrobić, ile mają na to czasu, jakie są ograniczenia i jakie parametry zadania) z jednej strony pozwoli pracownikowi zapoznać się z podstawami działania na jego stanowisku, z drugiej natomiast da ramy, w których będzie mógł wykazywać się pomysłowością i innowacjami.

 

Co zatem możemy zrobić?

Opisy stanowisk pracy nie powinny być tylko zestawieniem odpowiedzialności i procedur pracy. Istotne i potrzebne dla pracowników informacje często już istnieją w firmie w postaci podręczników procedur. Instrukcje te opisują dokładnie, jak poszczególne prace powinny być wykonywane. Dokładny opis stanowiska pracy może zastąpić takie instrukcje lub też informacje o poszczególnych instrukcjach można zamieszczać w opisach stanowisk pracy. Opisując zakres obowiązków nie przejmuj się objętością dokumentu, gdyż nie o to w nim chodzi.

Opisy stanowisk pracy powinny być tworzone przez managerów wspólnie z podwładnymi. Przedyskutuj z nimi zasady działań zawodowych. Dzięki temu zrozumieją oni ideę pracy, która jest de facto porozumieniem między nimi a firmą, dotyczącym wynajęcia ich określonych zachowań. Słowem – klucz jest tutaj „robić”. Pamiętaj jednak, że prosisz pracowników tylko o pomoc – nie ma to być dochodzenie do kompromisu względem zawartości dokumentu. To Ty decydujesz o tym, co tam się znajdzie, gdyż jest to opis stanowiska już istniejącego, nie zaś wymyślanie nowego.

Diagnoza potrzeb szkoleniowych

Odkrywać to znaczy widzieć to, co wszyscy widzą
i myśleć tak, jak nikt dotąd nie myślał.
Albert Szend Gyorgyi

Każde przedsięwzięcie wymaga odpowiedniego przygotowania. Na tym etapie najważniejsza jest informacja – najważniejsze, aby w pełni oddawała stan faktyczny.

Przygotowaniem do szkoleń jest badanie potrzeb szkoleniowych.

Przygotowaniem do szkoleń jest badanie (diagnoza) potrzeb szkoleniowych. Realizujemy badania typu tajemniczy klient, przeprowadzamy wywiady i badania kwestionariuszowe. Obserwujemy Pracowników w pracy, analizujemy wskaźniki efektywności oraz strategię i misję Firmy. Stosujemy metodologię Assessment Centre oraz badamy opinię otoczenia Firmy. Modyfikujemy i dobieramy narzędzia tak, aby możliwie najpełniej zdefiniować potrzeby szkoleniowe i na tej podstawie zaprojektować odpowiedni – bo potrzebny – program szkoleń i rozwoju.
Po szkoleniu standardowo przygotowujemy dla Państwa raport. Obok oceny szkolenia znajdziecie w nim Państwo analizę typu SWOT oraz sugestie co do dalszego rozwoju w odniesieniu do Uczestników zajęć.

Jacek Karczewski

Jacek Karczewski

Trener, konsultant, psycholog i właściciel firmy Karczewski Doradztwo Personalne. Od 20 lat ściśle związany z branżą Human Resources. Aktywnie uczestniczy we wszystkich projektach realizowanych przez firmę: szkoleniach, treningach, procesach rekrutacyjnych, ocenach potencjału. Może się poszczycić licznymi publikacjami z dziedziny HR na łamach „Dziennika Bałtyckiego” i „Pulsu Biznesu”. Specjalizuje się w doradztwie z zakresu strategii i zarządzania kapitałem ludzkim, w szkoleniach i treningach doskonalenia profesjonalnego (w tym: treningi umiejętności menadżerskich, treningi twórczości, szkolenia z zakresu negocjacji oraz obsługi i kontaktu z Klientem). Ponadto zajmuje się doborem kadr i oceną potencjału kadrowego oraz systemami ocen pracowniczych. Autor wielu narzędzi wykorzystywanych przez Firmę podczas szkoleń, treningów i procesów rekrutacyjnych. W przeszłości nauczyciel psychologii i języka francuskiego w Gdańskim Liceum Społecznym, Szkole Marketingu w Gdańsku i Studium Psychologii Zarządzania w Sopocie, gdzie był także dyrektorem w latach 1999-2000.

Marika Kłuskiewicz

Marika Kłuskiewicz

Psycholog, Konsultant oraz Trener biznesu. Manager firmy Karczewski Doradztwo Personalne. Absolwentka Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Gdańskiego i Akademii Trenera Train the Trainers w Wyższej Szkole Bankowej w Gdańsku, którą ukończyła z wyróżnieniem. Obydwa kierunki kompleksowo przygotowały ją do prowadzenia projektów z zakresu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, za które odpowiada obecnie w Firmie. Wrażliwa na potrzeby i potencjał drzemiący w każdym człowieku, uwielbia dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem.
Specjalizuje się w projektowaniu i przeprowadzaniu całościowych procesów rekrutacyjnych, budowaniu  systemów motywacyjnych, szkoleń (zwłaszcza w tematyce wystąpień publicznych i autoprezentacji, komunikacji interpersonalnej, tolerancji i antydyskryminacji, samoakceptacji i podnoszenia samooceny, budowania zespołu, rozwiązywania konfliktów, radzenia sobie z sytuacjami trudnymi i twórczego podejścia do problemów). Jej największą pasją jest szeroko pojęta psychologia społeczna i poznawcza oraz analiza zachowań ludzkich. Uwielbia wymyślać i tworzyć nowe narzędzia HR-owe.
Członkini zarządu w Fundacji Młode Mamy wspierającej samotne mamy.
W ciągu ostatnich lat miała przyjemność współpracować z: DUON Marketing and Trading S.A., Energa Invest S.A., ING Życie S.A., ROBERT BOSH Sp. z o.o., Dr. Oetker Dekor Sp. z o.o., SECESPOL Sp. z o.o., CMS Law.Tax., Grupa Internetowa Sp. z o.o., PLICHTA Sp.z.o.o. Sp.k. Gdynia i Wejherowo,
LHM Poland Sp.z.o.o., Balex Metal Sp. z o.o., Kancelaria Adwokacka Lex Secure, Agencja Nieruchomości Novahouse, Stowarzyszenie Ptaki Polskie, Miodni.pl, Agencja City Media, Centrum Integracja w Gdyni,
a także działała z Uniwersytetem Gdańskim, Gdańską Wyższą Szkołą Humanistyczną, Urzędem Pracy w Gdyni.
Jej artykuły i felietony regularnie pokazują się w magazynach Mademoiselle i Together.

Assessment Center

Assessment Center

Nasze procesy rekrutacyjne standardowo opieramy o sesje Assessment Center (Centrum Oceny), co oznacza, że interesują nas nie deklaracje, a faktyczne działania, postawy i umiejętności Kandydatów

Piotr Resmarowski

Piotr Resmarowski

Praktyk sprzedaży z 8 letnim doświadczeniem, dyplomowany Trener i Konsultant HR w Karczewski Doradztwo Personalne, pasjonat filozofii KAIZEN oraz nurtu zarządzania relacjami z Klientami (CRM). Absolwent Akademii Morskiej w Gdyni, Wydziału Przedsiębiorczości i Towaroznawstwa o specjalności Organizacja Przedsięwzięć Handlowych. Studiował również na tej samej uczelni Zarządzanie Kapitałem Ludzkim. Ukończył studia podyplomowe – „Akademia Trenera. Train The Trainers” w Wyższej Szkole Bankowej w Gdańsku.
Pracował przez 8 lat w branży motoryzacyjnej – jako specjalista ds. sprzedaży, a następnie, jako zastępca kierownika i pełniący obowiązki kierownika działu sprzedaży. Może pochwalić się zajęciem IV miejsca w ogólnopolskim finale Sprzedawców Samochodów Toyoty 2008 roku.
Klienci, dla których miał przyjemność pracować w ciągu ostatnich dwóch lat, oferując usługi szkoleniowe, rekrutacyjne i inne rozwiązania HR: Agencja Nieruchomości Novahouse, Centrum Integracja w Gdyni, Duon Marketing and Trading, Energa Invest S.A., ING Usługi Finansowe (Oddział w Gdańsku), LHM Poland, PLICHTA Sp.z.o.o. Sp.k., Ptaki Polskie.