Nie(d)oceniona siła zaangażowania

Nie(d)oceniona siła zaangażowania

Zaangażowanie jest czymś, co każdy człowiek intuicyjnie rozumie i wyczuwa. Każdy Pracodawca natomiast deklaratywnie ceni zaangażowanie Pracowników i chciałby, by jego Zespół charakteryzował się tą aktywną postawą, choć nie do końca wie dlaczego… A co gorsza, nie do końca zdaje sobie sprawę, że to on ma kluczowy wpływ na wzrost – a także spadek – poziomu zaangażowania. A skoro nie do końca wie dlaczego miałoby mu zależeć na utrzymaniu zaangażowania to nie bierze on osobistej odpowiedzialności za kreowanie angażującego środowiska pracy.

Firmy dużo i chętnie mówią o zaangażowaniu, ale ich Pracownicy nie odczuwają żadnych efektów wynikających z tej teorii. W związku z tym Pracownicy przestają wierzyć swoim Pracodawcom, powoli tracą zaufanie do swoich Szefów. Deficyt zaufania powoduje z kolei brak zaangażowania, co w końcowym efekcie powoduje niszczenie wartości całego Przedsiębiorstwa. Efekt kuli śnieżnej z dramatycznym zakończeniem. Jak do niego nie doprowadzić?

 

Zaangażowanie Pracowników równe strategii Firmy

Przede wszystkim Szefowie muszą uczciwie uderzyć się w pierś i zdać sobie sprawę, że zaangażowanie było dotychczas mylnie traktowane jako temat typowo „miękki”, ulotny. A zaangażowanie Pracowników ma bezpośrednie przełożenie na wynik finansowy Firmy. Powinno więc być traktowane na równi ze strategią Firmy czy jej produktami.

By unaocznić tą prawidłowość oto trochę statystyk.
Zaangażowanie Pracowników jednoznacznie koreluje z lepszą i wydajniejszą pracą (+20%), rzadszym myśleniem o zmianie pracy (-87%), wzrostem przychodów netto o 13,7%. Niezaangażowanie Pracowników skutkuje spadkiem przychodów operacyjnych o 32,7% i spadkiem przychodów netto o 3,8%. Podczas, gdy 67% Prezesów Firm uważa, że ich Organizacje charakteryzuje zaangażowanie i energia, opinię taką podziela jedyne 33% Kierowników średniego szczebla. Wyniki te robią wrażenie.

 

Czym zatem jest zaangażowanie?

Jest to racjonalna i emocjonalna gotowość człowieka do ponadprzeciętnego poświęcania swojego czasu i energii do pracy. To chęć dawania z siebie wszystkiego. Brzmi dość idyllicznie, ale może być rzeczywistością, bo ludzie w swojej naturze mają to do siebie, że chcą się angażować w podejmowane działania. Czerpią z tego ogromną satysfakcję, przyjemność i motywację. Dobrze wykonana praca podnosi ich poczucie sprawczości i samoocenę, co w konsekwencji nakręca do dalszego działania.

Mówiąc o zaangażowaniu trzeba mieć na uwadze dwa aspekty, które są składowymi zaangażowania: racjonalność i emocjonalność. Są to dwa odrębne obszary, których obecność jest konieczna, by zaistniało zaangażowanie.

Działanie racjonalne Pracownika odnosi się do pojmowania przez niego, w jaki sposób jego praca przyczynia się do sukcesu Firmy oraz jaki związek ma jego rola z celami i kierunkiem rozwoju Organizacji. Sprowadza się to do jednego: człowiek musi widzieć swoje zadania służbowe w szerszym kontekście, nie sprowadzając ich tylko do poziomu funkcjonowania na danym stanowisku.

Z kolei działanie emocjonalne odnosi się, w dużym skrócie, do stwierdzenia, że człowiek jest wystarczająco inspirowany, zainteresowany pracą, finansowo usatysfakcjonowany i dumny z pracy w danej firmie. Wówczas łączy on sukces przedsiębiorstwa z sukcesem osobistym.

zaangazowanie

10 elementów zwiększających zaangażowanie

Badania Pracowników przeprowadzone na ogólnoeuropejskim rynku wykazały, że jest 10 kluczowych aspektów, nad którymi Pracodawca powinien się pochylić, by skutecznie i trwale zwiększyć zaangażowanie swojego zespołu: kierownictwo wysokiego szczebla interesuje się problemami Pracowników, jest dla nich inspiracją godną zaufania, Kierownictwo oraz Pracownicy szanują się wzajemnie, Firma ma reputację dobrego Pracodawcy, u którego są uczciwe i spójne kryteria zarobków, a system świadczeń spełnia oczekiwania Pracowników. Ponadto podstawowe wartości Firmy są jasne i możliwe do zrealizowania natomiast Pracownicy mają realną możliwość podnoszenia swoich kompetencji oraz posiadają wpływ na procesy decyzyjne w swoim dziale.

Wszystkie te elementy są zależne od Kierownictwa Firmy i umiejętnie zbudowanej strategii zarządzania. Pracownik więc może być pełną pasji osobą, która chce działać, pracować i przyczyniać się do sukcesu firmy, ale nawet najbardziej ambitnym osobom w pewnym momencie kończy się automotywacja. Jeśli więc Firma nie wspiera ich w tym zapale, wówczas ich traci – albo faktycznie przez ich odejście, albo w przenośni, przez utratę ich zaangażowania. Dobrze więc jest mieć z tyłu głowy jedną zasadę: ludzie zaczynają pracę dla Firmy, ale rzucają ją z powodu Kierownictwa.

 

Artykuł został opublikowany w październikowym 2016 wydaniu Magazynu Together

Pracownicy pracujący po swojemu

Pracownicy pracujący po swojemu

Jak często zdarzyło Ci się kilkukrotnie powtórzyć pracownikowi co ma zrobić, po czym zastać pracę wykonaną na opak? Ile razy do głowy przychodziły  Ci myśli: „Dlaczego on nie rozumie?” Pracuje tu już 2 lata. Powinien wiedzieć jakie ma obowiązki”,  „Mówię i tłumaczę, co ma być zrobione, a efekt, jakby moje słowa odbijały się od ściany”. Takie sytuacje powodują frustrację, zniecierpliwienie i mogą przyczynić się do rozstania z pracownikiem. Jednak powodów niewywiązywania się z obowiązków może być wiele, niekoniecznie jego niekompetencja czy „olewactwo”, przez co możemy stracić wartościowego pracownika. Trafne zdiagnozowanie przyczyn nie robienia tego, co należy i ich wyeliminowanie może przyczynić się do diametralnej zmiany jakości pracy. Co więcej – nagle może się okazać, że osoba kryła w sobie duże pokłady niewykorzystywanego potencjału. Ponadto przyczyny te mogą wydawać się błahe, jednak – jako, że często wynikają one z ludzkiej nieprzewidywalności – pomijane są w większości dzisiejszych publikacji, które w dużej mierze zawierają informację, jakby wszystko było eksperymentem w ściśle kontrolowanych warunkach.

laczenieDlaczego zatem pracownicy nie robią tego, co jest od nich wymagane? I dlaczego w firmach są pracownicy pracujący po swojemu?

Rozpoczynamy cykl artykułów opowiadających o różnych przyczynach takiego stanu rzeczy.

Dziś skupimy się na kluczowym stwierdzeniu DLACZEGO.

 

Nie znają powodu, by to zrobić

Czym innym są myśl, czyn i obraz czynu.
Między nimi nie obraca się koło przyczyny.
Fryderyk Nietzsche

 

Każda książką, każdy wykład i prezentacja mówiące o zarządzaniu ludźmi i motywowaniu ich, kładą nacisk na kwestię informowania pracowników DLACZEGO powinni to czy tamto robić. Jest to kwestia tak oczywista i logiczna, że już żaden manager nie przeciwstawia się tym praktykom. Stwierdzenia typu „Nie pytaj dlaczego masz to robić, po prostu idź i zrób to, co Ci zleciłem” odeszły szczęśliwie do lamusa.

Teraz większość managerów w pełni rozumie potrzebę poznania powodów realizacji danego zadania. Problem polega na tym, że w dalszym ciągu mała ilość managerów kwapi się do odpowiedzenia na pytanie, dlaczego pracownik powinien daną pracę wykonać, nim to pytanie padnie. Czasami może być na to już za późno, a czasem pracownik nawet nie daje szansy, by na nie odpowiedzieć, bo nigdy go nie zada.

 

Stąd też wielokrotnie słyszy się narzekanie kierownictwa, że ich pracownicy nie wykonują swojej pracy, bo „nie chcą tego zrobić”, „nie sądzą, że jest to ważne”, „nie obchodzi ich to” itp. Pociągając managerów dalej za język, dowiadujemy się, że pracownicy nie wykonują swoich obowiązków, bo nie wiedzą jak jest to ważne i jaki ma to wpływ na innych.

I tutaj dochodzimy do clue. Ludzie często słyszą, że mają coś zrobić, bo jest to bardzo ważne, ale nie dostają informacji DLACZEGO jest to ważne.

dialogInformacje o ważności danego zadania wiążą się z dwoma kategoriami.

Pierwsza to korzyści dla organizacji, czyli co firma będzie miała z tego, że praca zostanie wykonana w należyty sposób. Nie raz i nie dwa wymaga się od pracowników, by wykonali pracę w jeden, określony sposób. Dla managerów powód jest oczywisty, dla pracowników niekoniecznie. I tak na przykład Pracownik nie rozumie, po co ma zapisywać dane na komputerze co 15 minut („przecież to strata czasu”) i tego nie robi. Natomiast kierownik wie, że grozi zawieszenie systemu komputerowego i utrata ważnych danych, nad którymi obecnie się pracuje. Albo na przykład pracownik jest niechętny do korzystania z prezentacji power point podczas spotkań z klientem, uważając, że „to ogranicza jego styl albo skupienie”. Nie wie, że podparcie swojej wypowiedzi taką prezentacją angażuje więcej zmysłów klienta (nie tylko słuch, ale także wzrok oraz wyobraźnię) i tym samym przykuwa większa uwagę.

Powody te wydają się być jasne i oczywiste. Nie są jednak takie bez ich wypowiedzenia na głos.

Druga korzyść jest już bezpośrednią korzyścią dla pracownika – co on będzie miał z tego, że swoją pracę wykona. A profity mogą być różne: albo czysto finansowe(dostanie zapłaty, podwyżki, premii uznaniowej, wyróżnienia itp.) albo bardziej związane z kompetencjami (nauka czegoś nowego, awans, uniknięcie wstydu, uniknięcie degradacji).

I znów – powody niewypowiedziane nie istnieją, w związku z czym dlaczego pracownik miałby wykonać pracę w taki a nie inny sposób.

 

Jak zatem unikać złego wykonania bądź w ogóle niewykonania pracy?

 

nowa drogaPrzede wszystkim mówić i informować. Nim jeszcze padnie pytanie od strony pracownika „dlaczego?”. Nawet jeśli wydaje się nam coś oczywista oczywistością. Bo dla pracownika nie musi to być już tak oczywiste. Nam zajmie chwilę poinformowanie go, dlaczego ma się dana pracą zająć i dlaczego właśnie w taki, a nie inny sposób. To niewielki koszt mając w perspektywie źle wykonaną bądź w ogóle niewykonaną pracę.

Ważne jest też, by powód ten był wystarczająco istotny dla pracownika. By jemu również zależało na dobrze wykonanej pracy, nawet wtedy, gdy szef nie patrzy mu na ręce.

Pamiętasz dwie kategorie korzyści, które dobrze jest przedstawić pracownikowi?

W pierwszej kolejności powiedz mu, dlaczego powinien wykonać pracę, za którą mu płacisz – powiedz o korzyściach dla firmy za dobrze wykonaną pracę i o stratach dla firmy w przypadku pracy źle wykonanej. Unaocznij pracownikowi związek między jego pracą a efektami, jakie przyniesie to firmie oraz w jaki sposób jego praca wpłynie na pracę innych. Mało tego – ukaż też, co te działania dają klientom oraz jak są one powiązane z misją waszej firmy.

Nie spiesz się. Dobre przedstawienie tych aspektów może się przyczynić do stałego podniesienia jakości pracy pracownika.

W drugiej kolejności porusz kategorię korzyści bezpośrednio związanych z pracownikiem. Dlaczego właśnie on i w taki sposób powinien wykonać to zadanie, co zyska w przypadku sukcesu (wiedza, możliwości zawodowe, nagrody, bezpieczeństwo) i co się stanie w przypadku braku sukcesu (kary finansowe, utrata prestiżu, bezpieczeństwa, możliwości).

Dość istotną rzeczą jest nienaprzykrzanie się z argumentacją dotyczącą „zaszczytów i chwały dla firmy”. Wynika to z faktu, że często tego typu wzmianki odczytywane są przez pracowników jako „dobro właściciela” i jeśli nie idą za tym konkretne korzyści finansowe (wypływające np. z dodatkowego utargu), pozostają suchym sloganem.

Jeśli chcemy, by nasi pracownicy dokonali zmian w sposobie rozwiązywania problemów i wykonywania swojej pracy, powinniśmy wykonać 5 czynności:

  1. szczegółowo omówić problem,
  2. dokładnie przedstawić wszystkie cele,
  3. pochylić się nad każdym możliwym rozwiązaniem,
  4. omówić wszystkie korzyści wynikające z sukcesu,
  5. omówić przewidywane kłopoty w przypadku niepowodzenia.

Im bardziej trudna i nieatrakcyjna praca do wykonania, tym bardziej istotne jest trzymanie się tych 5 kroków. Mało tego – gdy praca nie ma bezpośredniego przełożenia na korzyści dla pracowników, tym bardziej powinniśmy pamiętać o tych 5 krokach  i ponadto powinniśmy przekonująco przedstawić długoterminowe korzyści wynikające z realizacji zadania.

 

Powodzenia!