Nie(d)oceniona siła zaangażowania

Nie(d)oceniona siła zaangażowania

Zaangażowanie jest czymś, co każdy człowiek intuicyjnie rozumie i wyczuwa. Każdy Pracodawca natomiast deklaratywnie ceni zaangażowanie Pracowników i chciałby, by jego Zespół charakteryzował się tą aktywną postawą, choć nie do końca wie dlaczego… A co gorsza, nie do końca zdaje sobie sprawę, że to on ma kluczowy wpływ na wzrost – a także spadek – poziomu zaangażowania. A skoro nie do końca wie dlaczego miałoby mu zależeć na utrzymaniu zaangażowania to nie bierze on osobistej odpowiedzialności za kreowanie angażującego środowiska pracy.

Firmy dużo i chętnie mówią o zaangażowaniu, ale ich Pracownicy nie odczuwają żadnych efektów wynikających z tej teorii. W związku z tym Pracownicy przestają wierzyć swoim Pracodawcom, powoli tracą zaufanie do swoich Szefów. Deficyt zaufania powoduje z kolei brak zaangażowania, co w końcowym efekcie powoduje niszczenie wartości całego Przedsiębiorstwa. Efekt kuli śnieżnej z dramatycznym zakończeniem. Jak do niego nie doprowadzić?

 

Zaangażowanie Pracowników równe strategii Firmy

Przede wszystkim Szefowie muszą uczciwie uderzyć się w pierś i zdać sobie sprawę, że zaangażowanie było dotychczas mylnie traktowane jako temat typowo „miękki”, ulotny. A zaangażowanie Pracowników ma bezpośrednie przełożenie na wynik finansowy Firmy. Powinno więc być traktowane na równi ze strategią Firmy czy jej produktami.

By unaocznić tą prawidłowość oto trochę statystyk.
Zaangażowanie Pracowników jednoznacznie koreluje z lepszą i wydajniejszą pracą (+20%), rzadszym myśleniem o zmianie pracy (-87%), wzrostem przychodów netto o 13,7%. Niezaangażowanie Pracowników skutkuje spadkiem przychodów operacyjnych o 32,7% i spadkiem przychodów netto o 3,8%. Podczas, gdy 67% Prezesów Firm uważa, że ich Organizacje charakteryzuje zaangażowanie i energia, opinię taką podziela jedyne 33% Kierowników średniego szczebla. Wyniki te robią wrażenie.

 

Czym zatem jest zaangażowanie?

Jest to racjonalna i emocjonalna gotowość człowieka do ponadprzeciętnego poświęcania swojego czasu i energii do pracy. To chęć dawania z siebie wszystkiego. Brzmi dość idyllicznie, ale może być rzeczywistością, bo ludzie w swojej naturze mają to do siebie, że chcą się angażować w podejmowane działania. Czerpią z tego ogromną satysfakcję, przyjemność i motywację. Dobrze wykonana praca podnosi ich poczucie sprawczości i samoocenę, co w konsekwencji nakręca do dalszego działania.

Mówiąc o zaangażowaniu trzeba mieć na uwadze dwa aspekty, które są składowymi zaangażowania: racjonalność i emocjonalność. Są to dwa odrębne obszary, których obecność jest konieczna, by zaistniało zaangażowanie.

Działanie racjonalne Pracownika odnosi się do pojmowania przez niego, w jaki sposób jego praca przyczynia się do sukcesu Firmy oraz jaki związek ma jego rola z celami i kierunkiem rozwoju Organizacji. Sprowadza się to do jednego: człowiek musi widzieć swoje zadania służbowe w szerszym kontekście, nie sprowadzając ich tylko do poziomu funkcjonowania na danym stanowisku.

Z kolei działanie emocjonalne odnosi się, w dużym skrócie, do stwierdzenia, że człowiek jest wystarczająco inspirowany, zainteresowany pracą, finansowo usatysfakcjonowany i dumny z pracy w danej firmie. Wówczas łączy on sukces przedsiębiorstwa z sukcesem osobistym.

zaangazowanie

10 elementów zwiększających zaangażowanie

Badania Pracowników przeprowadzone na ogólnoeuropejskim rynku wykazały, że jest 10 kluczowych aspektów, nad którymi Pracodawca powinien się pochylić, by skutecznie i trwale zwiększyć zaangażowanie swojego zespołu: kierownictwo wysokiego szczebla interesuje się problemami Pracowników, jest dla nich inspiracją godną zaufania, Kierownictwo oraz Pracownicy szanują się wzajemnie, Firma ma reputację dobrego Pracodawcy, u którego są uczciwe i spójne kryteria zarobków, a system świadczeń spełnia oczekiwania Pracowników. Ponadto podstawowe wartości Firmy są jasne i możliwe do zrealizowania natomiast Pracownicy mają realną możliwość podnoszenia swoich kompetencji oraz posiadają wpływ na procesy decyzyjne w swoim dziale.

Wszystkie te elementy są zależne od Kierownictwa Firmy i umiejętnie zbudowanej strategii zarządzania. Pracownik więc może być pełną pasji osobą, która chce działać, pracować i przyczyniać się do sukcesu firmy, ale nawet najbardziej ambitnym osobom w pewnym momencie kończy się automotywacja. Jeśli więc Firma nie wspiera ich w tym zapale, wówczas ich traci – albo faktycznie przez ich odejście, albo w przenośni, przez utratę ich zaangażowania. Dobrze więc jest mieć z tyłu głowy jedną zasadę: ludzie zaczynają pracę dla Firmy, ale rzucają ją z powodu Kierownictwa.

 

Artykuł został opublikowany w październikowym 2016 wydaniu Magazynu Together

Pracownicy nie wiedzą, jak wykonać pracę

Pracownicy nie wiedzą, jak wykonać pracę

mindsBardzo często pracownicy nie wykonują swojej pracy, ponieważ nie wiedzą, jak powinni ją wykonać. Często powód ten mylony jest z niewiedzą, co w ogóle powinni zrobić – o czym pisaliśmy poprzednio <– KLIK – a muszę podkreślić, że są to dwa zupełnie odmienne zagadnienia i inaczej należy na nie reagować.

Na przykład pracownicy mogą wiedzieć, że mają zrobić prezentację w Power Point, ale nie wiedzą jak. Albo wiedzą, że mają zmotywować podległy zespół, ale kompletnie nie wiedzą, jak się za to zabrać, więc krzyczą i sterują ludźmi. W celu weryfikacji, czy powodem niewywiązywania się pracowników ze swojej pracy jest ich niewiedza dotycząca sposobu wykonania swojej pracy, a nie nic innego – musimy przeanalizować ich komunikaty kierowane do nas lub do siebie nawzajem. Jeśli usłyszymy stwierdzenia typu:

  • Rób cokolwiek, tylko nie mów szefowi, że nie wiesz jak.
  • Zawsze kiedy proszę szefa o radę, słyszę elaborat o kreatywnym i innowacyjnym myśleniu.
  • Zdaję sobie sprawę, że robię to źle, ale nie wiem, jak to zrobić.
  • Można go spytać, jak się to robi. Ale tłumaczy tak szybko, że połowy i tak nie zapamiętasz.

Również analiza wypowiedzi bezpośrednich przełożonych w Twojej Firmie może unaocznić ten problem. Jeśli pracownicy w odpowiedzi na zgłaszany problem, że nie wiedzą, jak to zrobić słyszą:

  • To za co my Ci płacimy?
  • Już raz Ci tłumaczyłem. Ile jeszcze razy będę musiał Ci powtarzać?
  • Nie będę za Ciebie wykonywać Twojej pracy. Pomyśl!

tzn. że u Ciebie w Firmie istnieje zagrożenie niewywiązywania się pracowników ze swoich obowiązków, bo mogą nie wiedzieć JAK mają wykonać swoje zadanie.

Pewnie się już domyślasz, że winę za to często ponosi Firma. Jakie błędy najczęściej popełnia, poza przedstawionymi wcześniej scenariuszami? Cztery są podstawowe i przez to szczególnie naganne.

 

Managerowie opowiadają, nie uczą

piramidaCzęsto osobom wdrażającym nowych pracowników do pracy wydaje się, że jeśli opowiedzą im co i jak, to w ten sposób nauczą ich nowych obowiązków. Ogromny błąd!

Oczywiście mówienie wspomaga naukę i jest jednym z jej elementów, jednak nie jest nią całkowicie (o czym też w ogromnej części zapomniał dotychczasowy system szkolnictwa). Przykładem nauki bezsłownej są demonstracje. Ale to też może być tylko jednym z elementów nauki. Aby uczenie miało sens trzeba dać ludziom szansę ćwiczyć (pozorować) wykonywane zadania, w których mają pozyskać kompetencje. Fakt ten odzwierciedla piramida uczenia się. Poprzez słuchanie zapamiętujemy jedynie 5% prezentowanego tematu, a dzięki natychmiastowemu wykorzystaniu wiedzy – nawet do 95%.

Gdy uczymy nowego sprzedawcy obsługi kasy fiskalnej, opowiedzenie mu, jak to się robi i zademonstrowanie, poskutkuje tym, że etap treningu nastąpi dla niego już podczas obsługi klienta Firmy. Może to być stresujący i znacznie bardziej kosztowny trening niż w przypadku popełnienia ewentualnych błędów podczas symulacji szkoleniowej.

 

Demonstracje stosowane migiem i nieszczególnie

Tak, jak już zostało powiedziane powyżej, demonstracje nie są pełnym procesem nauki. Jednak po dziś dzień wielu szefów uważa, że gdy pracownik zobaczy, to będzie potrafił powtórzyć. Co gorsza, osoby demonstrujące, które są ekspertami w swoich dziedzinach, pomijają opowieści o wszelkich detalach związanych ze sposobami i powodami takiego – a nie innego – wykonywania pracy.
Mało tego – demonstrujący może pokazywać czynności tak szybko, że obserwator części rzeczy nie zapamięta, a kilku nawet nie zauważy. Oczywiście jest nadzieja (choć nie powinno być to dla nas wyznacznikiem), że raz czy drugi poprosi, by powtórzyć demonstrację, ale nie będzie tego robił w nieskończoność. Wszak nie chce wyjść na osobę nienadającą się do pracy. I jest to najprostsza droga, by pracownik źle wykonywał swoją pracę.

 

Szkolić każdy może

szkolic kazdy mozeCzęstym scenariuszem w Firmach jest przydzielenie najlepszemu pracownikowi w danej dziedzinie roli wdrożeniowca i szkoleniowca. Szefowie zakładają, że skoro pracownik tak dobrze zna się na swojej pracy, to na pewno dobrze przygotuje nowych ludzi. Czy tak jest w rzeczywistości? Zdecydowanie nie! Praca specjalisty w swojej dziedzinie to jeden rodzaj pracy, a praca trenera to drugi rodzaj. Wymagają one zgoła odmiennych kompetencji.

Podobnie jak np. handlowiec wyrabiający 150% normy, otrzymawszy awans na managera zespołu sprzedaży, niekoniecznie musi wiedzieć jak zarządzać ludźmi i ich motywować do pracy. On wie, jak negocjować, jak prezentować ofertę i jak budować trwałe relacje z klientami. Zarządzania musiałby się nauczyć i też nie jest powiedziane, że będzie w tym dobry, bo nie musi mieć ku temu predyspozycji.

Nauczanie też nie jest czymś, co przychodzi samo, w sposób naturalny. Więc jeśli wydelegowany pracownik nie wie, jak nauczać, to nauczanie może się w ogóle nie pojawić. Błędem jest także nie weryfikowanie wiedzy i umiejętności, które miał nabyć uczeń podczas nauki. W efekcie wydaje się Tobie, że nowy pracownik zdobył maksymalną wiedzę od najlepszego pracownika w firmie, a w rzeczywistości wie niewiele więcej niż przed szkoleniem.

Ponadto wysłanie nowego wdrożeniowca na 2-dniowy kurs trenerski dalej niewiele zmieni, bo nauczanie dorosłych to ogrom zagadnień i technik, które najpierw trzeba poznać, później wielokrotnie przećwiczyć na „grupie eksperymentalnej” i następnie zweryfikować. Trener to odrębny zawód, którego trzeba się nauczyć, jak każdego innego zawodu, poprzez ćwiczenia w bezpiecznych, uczelnianych warunkach.

 

Lepiej robić niż uczyć

Część Firm zakłada, że człowiek najlepiej uczy się poprzez praktykę – i słusznie! Jednak nie chcą one tracić czasu i pieniędzy na uczenie w bezpiecznych warunkach szkoleniowych. Od razu posyłają pracownika na głęboką wodę. Nazywają to mianem szkoły życia. Wydaje się im, że w ten sposób mają upieczone dwie pieczenie na jednym ogniu: pracownik jednocześnie uczy się i zarabia pieniądze. Błąd! W takim wypadku pracownik otrzymuje pełne wynagrodzenie za pracę, której nie wie, jak wykonać, więc pracuje źle, jakość tej pracy jest niska i istnieje zagrożenie zniszczenia maszyn, urządzeń, produktów czy relacji z klientami. A to niesie ze sobą dodatkowe koszty.

 

Co więc możesz zrobić, by pracownik wiedział, jak pracować? Bardzo dużo!

  • Wydeleguj jednego pracownika, który będzie szkolił innych, i wyślij go wcześniej na studia z metodologii nauczania dorosłych.
  • Opracuj materiał instruktarzowy dla przyszłego szkoleniowca.
  • Przygotuj materiały poszkoleniowe dla pracowników, które będą dla nich instrukcją i kierunkowskazem w nowych obowiązkach. Będą mogli w każdej chwili do nich spojrzeć i upewnić się, jak daną rzecz wykonać.
  • Stwórz symulację wszelkich możliwych problemów, z jakimi pracownik może się spotkać w swojej pracy i daj mu możliwość popełniać błędy podczas ćwiczeń. To na nich uczymy się najlepiej, gdyż angażują ogrom procesów myślowych do ich samodzielnego rozwiązania.
  • Sporządź egzamin dla nowych pracowników – zarówno część teoretyczną jak i praktyczną. Jeżeli pracownik nie zda testu, nie karaj go, tylko poślij ponownie na szkolenie. Ale sprawdź też, co szwankuje w procesie szkoleniowym.
  • Gdy chcesz się dowiedzieć, czy pracownik wie, jak wykonać daną pracę, nie pytaj go Czy wiesz, jak to zrobić? tylko poproś, by Ci ze szczegółami opowiedział lub zademonstrował i uważnie słuchaj lub obserwuj jego poczynania.
  • Lub po prostu wynajmij firmę szkoleniową, z którą się zwiążesz na lata i ona zajmie się tymi wszystkimi aspektami, by Twoi pracownicy byli dobrze przygotowani do pełnienia swojej roli w Firmie.

 

A jeśli powód źle wykonanej pracy jest inny?

Pracownicy nie znają powodu, by w ogóle pracę wykonać

Pracownicy nie znają swoich obowiązków

glowy

Pracownicy nie znają swoich obowiązków

Pracownicy nie znają swoich obowiązków

Poprzedni wpis Pracownicy pracujący po swojemu rozpoczął nasz cykl artykułów dotyczących odwiecznego zjawiska, jakim jest niewywiązywanie się Pracowników ze swoich obowiązków. Dziś opisujemy kolejny powód. Jeśli Twoi podopieczni sprawiają wrażenie, że nie wiedzą za bardzo co powinni robić, to ten artykuł jest właśnie dla Ciebie!

 

zalamkaKlasycznym przykładem sytuacji, że pracownicy nie znają swoich obowiązków, jest stwierdzenie pracownika „Nie wiedziałem, że ma być to zrobione dzisiaj”.
Niewiedza pracownika o tym, co powinien zrobić, jest najczęściej zgłaszanym przez managerów powodem niewywiązywania się podległych osób z obowiązków służbowych. Niewiedza ta przyjmuje różne formy:

  • wiedzą co zrobić, ale nie wiedzą kiedy zacząć,
  • wiedzą co i kiedy powinni zacząć, ale nie wiedzą kiedy powinni skończyć,
  • wiedzą co powinni zrobić, kiedy zacząć i zakończyć, jednak nie wiedzą, jaki powinien być efekt końcowy.

 

Lampka alarmowa powinna się nam zaświecić już w momencie dostania informacji od pracownika „Tego nie ma w moim zakresie obowiązków”. Zwykle takie stwierdzenie traktujemy jako niechęć do współpracy. Jednak, gdy dane zadanie należy do obowiązków pracownika? Dlaczego on o tym nie wie? Bo nigdy mu o tym precyzyjnie nie powiedzieliśmy.

Często kierownicy, managerowie i leaderzy zespołów trzymają pracowników w niepewności. Zwykle mają w swoich głowach pomysł na to, co składa się na dana pracę, ale nie opisują tego osobom, które tą pracę mają wykonać. I tu rodzą się pierwsze nieporozumienia. Pracownik, który nie wie, co robić, nie tylko nie wykonuje zadania, ale tez dodatkowo wykonuje rzeczy, których robić nie powinien.
Nawet, gdy staramy się być precyzyjni, może się okazać, że precyzja instrukcji jest różnie interpretowana. Wydawać by się mogło, że zadanie oznaczone priorytetem ASAP (ang. as soon as possible – tak szybko, jak to możliwe) jest najważniejsze. Jednak jak potraktuje je pracownik, który ma już zleconych kilka zadań o priorytecie BEE (ang. before everything else – przed wszystkim innym). Czy możemy liczyć, że zajmie się naszym zadaniem w pierwszej kolejności? Jedyne, czego w tej sytuacji możemy być pewni to to, że zrozumiał, iż ma zlecone przez nas zadanie wykonać najszybciej jak to możliwe.

czasJednym z obowiązków pracownika jest punktualność. Wielu przełożonych skarży się jednak, że pracownicy spóźniają się do pracy, mimo, że wg nich mają jasno sprecyzowaną godzinę rozpoczęcia pracy.
Z praktyki wiemy, że punktualność jest zazwyczaj niedostatecznie opisana.
Przyjmijmy, że pracownik otrzymuje informację „pracę zaczynasz o 8:00”. Komunikat ten może nie być w pełni jasny dla Pracownika, bo może to oznaczać:

  • wieszać płaszcz o 8:00,
  • o 8:00 nalewać sobie kawy,
  • iść o 8:00 w kierunku biurka,
  • odbijać kartę zegarową o 8:00,
  • wychodzić z szatni o 8:00,
  • czesać się o 8:00 w toalecie,
  • rozkładać o 8:00 towary na pólkach,
  • o 8:00 być gotowym do obsługi Klienta.

Podobnie sytuacja wygląda w kwestii godziny zakończenia pracy. Pracownik ma obowiązek pracować do 16:00. Ale co to dokładnie znaczy? Czy o tej godzinie ma zakończyć pracę i dopiero po wybiciu godziny 16:00 zacząć sprzątać swoje stanowisko pracy? Czy może jednak o 16:00 mieć już zakończone wszystkie czynności?
Brak precyzji w tych kwestiach może doprowadzić do sytuacji, że Pracownik – wg standardów managera – będzie się spóźniał, kończył prace przed czasem, wykonywał nieautoryzowane nadgodziny lub też nie przepracowywał nadgodzin, które są wg szefa oczywistym elementem pracy.

wymiana mysliTak, jak występuje rozbieżność w rozumieniu powyższych kwestii, tak występuje ona również często w pojmowaniu odpowiedzialności pracowników przez managerów i przez samych pracowników.
To, co manager uważa, że pracownik powinien robić, a co sam pracownik uważa, że powinien robić, to dwie różne kwestie.
By zobrazować tą rozbieżność, przyjmijmy, że pracownik otrzymał od managera informację „Jesteś odpowiedzialny za informowanie mnie o pojawiających się problemach w dostawach”. Komunikat wydaje się jasny, niemniej pojawia się kilka pytań: czym jest „problem” a czym nie jest, jak szybko pracownik ma informować o problemie – czekać na najbliższe spotkanie z managerem, czy ma dzwonić wieczorem do domu zwierzchnika, ma przekazywać informacje ustnie, czy zawierać je w pisemnym raporcie.

Jeszcze jeden przykład. Dostajesz informację od swojego przełożonego, że masz prowadzić w swoim dziale politykę otwartych drzwi. Wiesz już za co odpowiadasz? Czy masz raz na pół roku zapraszać każdego pracownika na rozmowę, by porozmawiać o jego problemach i sposobach wsparcia? Czy codziennie masz przebywać wraz z pracownikami w ich miejscu pracy i obserwować, jak radzą sobie w codziennych obowiązkach? Czy wręcz przeciwnie – masz siedzieć u siebie w biurze i czekać aż któryś zgłosi się do Ciebie z jakimś problemem?

Kolejnym powodem niewywiązywania się pracowników ze swoich obowiązków może być brak, źle stworzone lub źle wykorzystywane opisy stanowisk pracy, o czym pisaliśmy TUTAJ.

Co zatem możemy zrobić?

  • Jeśli nie interesuje Cię, co robią Twoi pracownicy czy termin rozpoczęcia i czas zakończenia przez nich pracy, to pozwól im wykonywać swoją pracę jak chcą.
  • Gdy zależy Ci na tym, by wyeliminować błędy wynikające z faktu, że pracownicy nie znają swoich obowiązków oraz zależy na tym, by zwiększyć efektywność pracy Twoich pracowników, wówczas wyjaśnij im co mają zrobić.
  • Ponadto po poinformowaniu, co mają zrobić powinieneś się upewnić, czy już wiedzą. Ale nie poprzez zadanie pytania „Czy wiecie, co macie zrobić”, bo odpowiedź z dużym prawdopodobieństwem będzie twierdząca, niezależnie od stanu faktycznego. Poproś ich, by Ci opowiedzieli, co wg nich, mają zrobić.
  • Gdy przydzielasz projekt – niezależnie czy na tydzień czy na rok – podejdź do tego w typowy sposób dla planowania pracy. Określ wraz z pracownikiem cel finalny projektu i kroki, jakie należy poczynić dążąc do tego celu, następnie określcie wspólnie terminy rozpoczęcia i zakończenia każdego etapu oraz po czym będzie można rozpoznać, że dany etap został zakończony. Innymi słowy wszelkie projekty i cele powinny być formułowane zgodnie z koncepcją S.M.A.R.T. (szczegółowy, mierzalny, atrakcyjny, realistyczny, terminowy).
  • Jeśli oczekujesz od pracowników kreatywności – poproś ich o to. Wyznacz ramy, w których będą mogli szaleć, a po zakończonej pracy doceń ich wysiłek. Uprzedź jednak, że Twoje oczekiwania lepszych sposób wykonania zadań zawierają w sobie również Twoją nadzieję na stworzoną przez nich ocenę i zaplanowanie wszelkich zmian w taki sposób, by nie narazić się na niepotrzebne przestoje czy spadek współpracy całego zespołu.

A Ty jak informujesz swoich pracowników o ich obowiązkach?

Pracownicy pracujący po swojemu

Pracownicy pracujący po swojemu

Jak często zdarzyło Ci się kilkukrotnie powtórzyć pracownikowi co ma zrobić, po czym zastać pracę wykonaną na opak? Ile razy do głowy przychodziły  Ci myśli: „Dlaczego on nie rozumie?” Pracuje tu już 2 lata. Powinien wiedzieć jakie ma obowiązki”,  „Mówię i tłumaczę, co ma być zrobione, a efekt, jakby moje słowa odbijały się od ściany”. Takie sytuacje powodują frustrację, zniecierpliwienie i mogą przyczynić się do rozstania z pracownikiem. Jednak powodów niewywiązywania się z obowiązków może być wiele, niekoniecznie jego niekompetencja czy „olewactwo”, przez co możemy stracić wartościowego pracownika. Trafne zdiagnozowanie przyczyn nie robienia tego, co należy i ich wyeliminowanie może przyczynić się do diametralnej zmiany jakości pracy. Co więcej – nagle może się okazać, że osoba kryła w sobie duże pokłady niewykorzystywanego potencjału. Ponadto przyczyny te mogą wydawać się błahe, jednak – jako, że często wynikają one z ludzkiej nieprzewidywalności – pomijane są w większości dzisiejszych publikacji, które w dużej mierze zawierają informację, jakby wszystko było eksperymentem w ściśle kontrolowanych warunkach.

laczenieDlaczego zatem pracownicy nie robią tego, co jest od nich wymagane? I dlaczego w firmach są pracownicy pracujący po swojemu?

Rozpoczynamy cykl artykułów opowiadających o różnych przyczynach takiego stanu rzeczy.

Dziś skupimy się na kluczowym stwierdzeniu DLACZEGO.

 

Nie znają powodu, by to zrobić

Czym innym są myśl, czyn i obraz czynu.
Między nimi nie obraca się koło przyczyny.
Fryderyk Nietzsche

 

Każda książką, każdy wykład i prezentacja mówiące o zarządzaniu ludźmi i motywowaniu ich, kładą nacisk na kwestię informowania pracowników DLACZEGO powinni to czy tamto robić. Jest to kwestia tak oczywista i logiczna, że już żaden manager nie przeciwstawia się tym praktykom. Stwierdzenia typu „Nie pytaj dlaczego masz to robić, po prostu idź i zrób to, co Ci zleciłem” odeszły szczęśliwie do lamusa.

Teraz większość managerów w pełni rozumie potrzebę poznania powodów realizacji danego zadania. Problem polega na tym, że w dalszym ciągu mała ilość managerów kwapi się do odpowiedzenia na pytanie, dlaczego pracownik powinien daną pracę wykonać, nim to pytanie padnie. Czasami może być na to już za późno, a czasem pracownik nawet nie daje szansy, by na nie odpowiedzieć, bo nigdy go nie zada.

 

Stąd też wielokrotnie słyszy się narzekanie kierownictwa, że ich pracownicy nie wykonują swojej pracy, bo „nie chcą tego zrobić”, „nie sądzą, że jest to ważne”, „nie obchodzi ich to” itp. Pociągając managerów dalej za język, dowiadujemy się, że pracownicy nie wykonują swoich obowiązków, bo nie wiedzą jak jest to ważne i jaki ma to wpływ na innych.

I tutaj dochodzimy do clue. Ludzie często słyszą, że mają coś zrobić, bo jest to bardzo ważne, ale nie dostają informacji DLACZEGO jest to ważne.

dialogInformacje o ważności danego zadania wiążą się z dwoma kategoriami.

Pierwsza to korzyści dla organizacji, czyli co firma będzie miała z tego, że praca zostanie wykonana w należyty sposób. Nie raz i nie dwa wymaga się od pracowników, by wykonali pracę w jeden, określony sposób. Dla managerów powód jest oczywisty, dla pracowników niekoniecznie. I tak na przykład Pracownik nie rozumie, po co ma zapisywać dane na komputerze co 15 minut („przecież to strata czasu”) i tego nie robi. Natomiast kierownik wie, że grozi zawieszenie systemu komputerowego i utrata ważnych danych, nad którymi obecnie się pracuje. Albo na przykład pracownik jest niechętny do korzystania z prezentacji power point podczas spotkań z klientem, uważając, że „to ogranicza jego styl albo skupienie”. Nie wie, że podparcie swojej wypowiedzi taką prezentacją angażuje więcej zmysłów klienta (nie tylko słuch, ale także wzrok oraz wyobraźnię) i tym samym przykuwa większa uwagę.

Powody te wydają się być jasne i oczywiste. Nie są jednak takie bez ich wypowiedzenia na głos.

Druga korzyść jest już bezpośrednią korzyścią dla pracownika – co on będzie miał z tego, że swoją pracę wykona. A profity mogą być różne: albo czysto finansowe(dostanie zapłaty, podwyżki, premii uznaniowej, wyróżnienia itp.) albo bardziej związane z kompetencjami (nauka czegoś nowego, awans, uniknięcie wstydu, uniknięcie degradacji).

I znów – powody niewypowiedziane nie istnieją, w związku z czym dlaczego pracownik miałby wykonać pracę w taki a nie inny sposób.

 

Jak zatem unikać złego wykonania bądź w ogóle niewykonania pracy?

 

nowa drogaPrzede wszystkim mówić i informować. Nim jeszcze padnie pytanie od strony pracownika „dlaczego?”. Nawet jeśli wydaje się nam coś oczywista oczywistością. Bo dla pracownika nie musi to być już tak oczywiste. Nam zajmie chwilę poinformowanie go, dlaczego ma się dana pracą zająć i dlaczego właśnie w taki, a nie inny sposób. To niewielki koszt mając w perspektywie źle wykonaną bądź w ogóle niewykonaną pracę.

Ważne jest też, by powód ten był wystarczająco istotny dla pracownika. By jemu również zależało na dobrze wykonanej pracy, nawet wtedy, gdy szef nie patrzy mu na ręce.

Pamiętasz dwie kategorie korzyści, które dobrze jest przedstawić pracownikowi?

W pierwszej kolejności powiedz mu, dlaczego powinien wykonać pracę, za którą mu płacisz – powiedz o korzyściach dla firmy za dobrze wykonaną pracę i o stratach dla firmy w przypadku pracy źle wykonanej. Unaocznij pracownikowi związek między jego pracą a efektami, jakie przyniesie to firmie oraz w jaki sposób jego praca wpłynie na pracę innych. Mało tego – ukaż też, co te działania dają klientom oraz jak są one powiązane z misją waszej firmy.

Nie spiesz się. Dobre przedstawienie tych aspektów może się przyczynić do stałego podniesienia jakości pracy pracownika.

W drugiej kolejności porusz kategorię korzyści bezpośrednio związanych z pracownikiem. Dlaczego właśnie on i w taki sposób powinien wykonać to zadanie, co zyska w przypadku sukcesu (wiedza, możliwości zawodowe, nagrody, bezpieczeństwo) i co się stanie w przypadku braku sukcesu (kary finansowe, utrata prestiżu, bezpieczeństwa, możliwości).

Dość istotną rzeczą jest nienaprzykrzanie się z argumentacją dotyczącą „zaszczytów i chwały dla firmy”. Wynika to z faktu, że często tego typu wzmianki odczytywane są przez pracowników jako „dobro właściciela” i jeśli nie idą za tym konkretne korzyści finansowe (wypływające np. z dodatkowego utargu), pozostają suchym sloganem.

Jeśli chcemy, by nasi pracownicy dokonali zmian w sposobie rozwiązywania problemów i wykonywania swojej pracy, powinniśmy wykonać 5 czynności:

  1. szczegółowo omówić problem,
  2. dokładnie przedstawić wszystkie cele,
  3. pochylić się nad każdym możliwym rozwiązaniem,
  4. omówić wszystkie korzyści wynikające z sukcesu,
  5. omówić przewidywane kłopoty w przypadku niepowodzenia.

Im bardziej trudna i nieatrakcyjna praca do wykonania, tym bardziej istotne jest trzymanie się tych 5 kroków. Mało tego – gdy praca nie ma bezpośredniego przełożenia na korzyści dla pracowników, tym bardziej powinniśmy pamiętać o tych 5 krokach  i ponadto powinniśmy przekonująco przedstawić długoterminowe korzyści wynikające z realizacji zadania.

 

Powodzenia!

Budowanie lojalności wśród Pracowników

Budowanie lojalności wśród Pracowników

Budowanie lojalności wśród Pracowników – kwestia, którą każda firma powinna zawrzeć w swojej strategii. Rynek pracy zmienia się, wpływając zarówno na środowisko zewnętrzne jak i wewnętrzne firm. Coraz częściej pracodawcy dostrzegają trudności w znalezieniu atrakcyjnych kandydatów do pracy. Konkurencja wśród firm dotyczy już nie tylko innowacyjnych produktów i technologii, ale przede wszystkim wartościowego i twórczego zespołu pracowników. Nie od dziś wiadomo, że sukces firmy zależy w dużej mierze od ludzi, którzy w niej pracują.

Zatem jak zatrzymać wartościowych pracowników? Jak wzmocnić ich lojalność, tak aby byli skłonni związać się z naszą firmą na dłużej?

Jeszcze do niedawna uważano, że jedynym czynnikiem wpływającym na lojalność pracowników jest atrakcyjne wynagrodzenia. W związku z zaistniałą dysproporcją między naszym, krajowym rynkiem pracy a rynkami zagranicznymi nastąpiła fala emigracji pracowników. Jednak specjaliści przewidują, że w najbliższym czasie ta dysproporcja będzie się zmniejszać. Stosunek wynagrodzenia do kosztów życia będzie się wyrównywał. Już teraz Polacy na emigracji deklarują, że nie tylko kwestie finansowe determinują miejsce ich pracy, ale także kultura organizacyjna firmy, oferowane świadczenia socjalne, stosunek pracodawcy do pracownika. Wobec powyższych doniesień bardziej świadomi pracodawcy obmyślają skomplikowane systemy motywacyjne oraz pakiety socjalne, które mają przyczynić się do uatrakcyjnienie ich ofert pracy.

lojalność pracowników

Pracodawcy kuszą pracowników miedzy innymi dofinansowaniem do nauki i szkoleń. Oferują karnety na siłownię i na basen. Organizują wyjazdowe imprezy integracyjne, często połączone z rocznymi konkursami
na najlepszego pracownika, gdzie główną nagrodą jest daleki i egzotyczny wyjazd. Wszystko to ma na celu podniesienie motywacji pracowników, a zarazem zwiększenie ich zaangażowania w życie firmy i tym samym budowanie silniejszej więzi z zespołem. Jednak oprócz powyższych sposobów, pracodawcy powinni pomyśleć o mniej efektownych rozwiązaniach, które również decydują o komforcie pracy ich podwładnych. Mianowicie wielu pracowników podkreśla, że częstą przyczyną zmiany pracy jest brak możliwości awansu, rozwoju w firmie lub/i brak jasnej informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy. Pracodawcy powinni skierować swoje zainteresowanie między innymi na kwestie komunikacji w organizacji – jak pracownicy są informowani na temat sytuacji w firmie, w jaki sposób przełożony rozmawia ze swoimi podwładnymi itp. Często wiele konfliktów i frustracji rodzi się właśnie na płaszczyźnie przełożony – podwładny. Bezpośrednia oraz przejrzysta komunikacja jest bardzo wysoko cenioną wartością przez pracowników.

Ponadto, istotną kwestią jest ocena pracy zatrudnionych pracowników. Oczywisty jest fakt, że każda ocena wiąże się z lękiem i niepokojem. Jednak ocena pracy przeprowadzona w jasny, sprawiedliwy i konstruktywny sposób może nie tylko poprawić komunikację miedzy przełożonym i jego podwładnym, ale także przyczynić się do zwiększenia motywacji pracowników i tym samym do podniesienie ich lojalności wobec pracodawcy. Jeśli pracownik dostrzeże zainteresowanie jego indywidualnym rozwojem oraz potencjałem, przyczyni się to do jego lepszego samopoczucia i wyższego komfortu pracy. Automatycznie wpłynie to również pozytywnie na jego poziom lojalności wobec pracodawcy.

Wszystkie powyższe rozwiązania nie powinny być jednak stosowane oddzielnie. Są one całością nowoczesnej i świadomej polityki personalnej w firmie, której rola w aktualnej sytuacji gospodarczej naszego kraju jest coraz bardziej doceniana.

Zarządzanie energią

Zarządzanie energią

Chcąc sprostać coraz większym wymaganiom rynku i naszych pracodawców wydłużamy nasz dzień pracy, poświęcamy się coraz bardziej. Ale tak jak w przypowieści o dwóch drwalach – ten, który nie robił przerw na odpoczynek i ostrzenie siekiery miał coraz gorsze wyniki, tak nasze poświęcenie odbija się w końcu na naszej pracy – zaangażowanie słabnie, nieuwaga nasila się.

Dr Tony Schwarz opierając się na dość oczywistym (jednak nie dla wszystkich) stwierdzeniu, że czas jest zasobem nieodnawialnym, w przeciwieństwie do energii, prowadził w Nowym Jorku „Energy Project”.
Projekt ten ma na celu sprawdzenie co można zrobić by pracownicy działali efektywnie – czyli marzenie każdej firmy. Tym razem jednak oprócz działań firmy sam pracownik musi się zaangażować w tzw. ładowanie akumulatora.
By naprawdę odnaleźć w sobie nową energie do pracy i życia trzeba zrozumieć jakie zachowania pozbawiają nas energii i zmienić je np. kłaść się spać wcześniej i wyeliminować alkohol z diety – co polepszy jakość snu i sprawi że będziemy wstawać wypoczęci. Kolejna ważną rzeczą są ćwiczenia fizyczne. To wszystko dzieje się w naszym prywatnym czasie i do tego musimy się sami zmotywować. Firma powinna budować kulturę organizacyjną pozwalającą pracownikowi bez poczucia winy odpocząć podczas dnia pracy – zjeść obiad z dala od biurka, wyjść na spacer.

Program zarządzania energią stworzony m.in. przez dr T. Schwarza dzieli się na 4 zagadnienia. Program rozpoczyna się zagadnieniami związanymi z ciałem – energią fizyczną czyli dieta, aktywność fizyczna, odpoczynek, sen. Nasza efektywność wiąże się z cyklem, który przechodzi nasz organizm – 90-120 minut w trakcie których organizm przechodzi ze stanu o wysokim poziomie energii do fizjologicznego dołka. Po każdym z takich okresów ciało zaczyna domagać się regeneracji. Wiele osób w tym momencie ignoruje sygnały i pracuje dalej, co powoduje, że nasze zdolności produkcyjne ulęgają w ciągu dnia zużyciu. Badania dr. T. Schwarza udowodniły że regularne przerwy skutkują wyższą wydajnością.
Kolejne zagadnienie związane jest z emocjami. Osiągamy najlepsze wyniki wtedy gdy czujemy pozytywną energię, a człowiek pozbawiony czasu na regeneracje nie jest w stanie odczuwać pozytywnych emocji przez dłuższy okres. Według badań Schwarza niezwykle skutecznym nawykiem wyzwalającym pozytywne emocje jest wyrażanie uznania.
Następne zagadnienie związane jest z umysłem – koncentracja. Rozpraszanie się – przeniesienie uwagi na chwile z jednego zadania na drugie zwiększa ilość czasu potrzebnego by zakończyć pierwotne zadanie aż o 25 % (czas przełączania). Na przykład gdy zadanie wymaga koncentracji wyłączmy telefon i nie sprawdzajmy maila. Dobrą regułą jest również sprawdzanie maila tylko w określonych np. dwóch porach dnia.
Ostatnie zagadnienie związane jest z duchem – energia sensu i celu. Sens i cel pracy to potencjalne źródło energii. Trzeba zajrzeć w siebie i uzmysłowić sobie, co jest dla nas naprawdę ważne. Gdy praca i inne nasze aktywności będą zgodne z wyznawanymi przez nas wartościami, będziemy w stanie wykorzystywać energię duchową. Musimy ustalić nasze priorytety oraz znaleźć w sobie talenty i rozwijać je. Robić te rzeczy które sprawiają nam przyjemność.
„Energy Project” został wprowadzony w grupie pilotażowej w banku i badani osiągnęli wzrost wyników wyższy o 13 punktów procentowych od rezultatów uzyskanych przez grupę kontrolną. Co ważne rezultaty te były trwałe i powtarzalne.

Żeby jakakolwiek nowa metoda odniosła sukces firma musi udzielać pracownikom wsparcia w jej wdrażaniu. Tak samo w zarządzaniu energią potrzebne jest solidne wsparcie ze strony kierownictwa np. niektóre przedsiębiorstwa zorganizowały pokoje regeneracji, w których można się odprężyć.
Nie możemy powstrzymać uciekającego czasu, ale możemy go dobrze wykorzystać i na końcu dnia nie czuć się zmęczeni. Połączmy zarządzanie energią z zarządzaniem czasem.
Czas „ucieka” a wyniki ankiet przeprowadzanych w ciągu lat ciągle wskazują, że kierownicy niezbyt dobrze wykorzystują czas – np. maja problemy z delegowaniem zadań.
Ponad to chyba każde z nas powiedziało bądź słyszało kiedyś stwierdzenia typu „nie miałem kiedy się do tego zabrać”. Musimy jednak przyznać się sami przed sobą (i jest to również częścią „Energy Project”) co jest dla nas ważne, jakie mamy priorytety. Musimy sobie uzmysłowić, że najpierw robimy rzeczy ważne dla nas a te, których nie lubimy, odkładamy na później. Więc zamiast narzekać na brak czasu trzeba sobie powiedzieć wprost – miałem inne priorytety, poświęciłem czas na co innego, zmarnowałem czas, a może nawet – że nam się nie chciało albo że nie zależało mi na tym.
Zarządzajmy naszym czasem i energią mądrze, nie bójmy się nawet drastycznych zmian w naszym życiu. Może się okazać, że od wielu lat działamy niezgodnie ze swoimi przekonaniami, dlatego czujemy narastającą frustracje. Zajrzyjmy w siebie i odkryjmy na nowo nasze pasje i potrzeby. I kierujmy się nimi.

„Zarządzaj swoją energią, a nie czasem” Tony Schwartz, Harvard Business Review Polska, grudzień 2007.
„Praktyka kierowania” pod red. Dorothy M. Stewart, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2002

Opisy Stanowisk Pracy, które nie opisują pracy

Opisy Stanowisk Pracy, które nie opisują pracy

To, co warto zrobić, zasługuje też na to, aby zrobić to dobrze.
Nicolas Poussin

 

Literatura przedmiotu od lat mówi, że zwiększenie produktywności pracowników możemy zyskać poprzez stworzenie opisów stanowisk pracy. Jednak w praktyce opisy te – mimo najszczerszych chęci – nie opisują stanowisk pracy. Głównie dlatego, że służą one działom HR do wyceny pracy na danym stanowisku, nie natomiast samym zainteresowanym pracownikom. Rzadko kiedy karta opisu stanowiska pracy jest dostarczana pracownikowi na jego użytek.

Co zatem opisują? Pojawiają się tam głównie obszary odpowiedzialności na danym stanowisku, nie zaś zachowania. A to spis tych drugich czynników powinien się tam znajdować – co i – przede wszystkim – JAK wykonywać.

Często w kartach opisu kierowniczych stanowisk pracy znajdujemy stwierdzenie: „Odpowiedzialność i nadzór nad pracownikami”. Wydaje się być to jasne i czytelne. Jednak Dyrektor ds. Personalnych nie musi mieć wiedzy na czym polega zarządzanie restauracją, a jednak jest odpowiedzialny za Kierownika firmowego bufetu. Jak ma zatem sprawować nadzór nad działaniami tego drugiego, skoro nie wie na czym polega zarządzanie gastronomią? Z pomocą może przyjść karta opisu stanowiska pracy Kierownika bufetu. Jednak, gdy Dyrektor Personalny znajdzie tam stwierdzenie typu „Troszczenie się o smaczny jadłospis”, to na jakiej podstawie ma zweryfikować wywiązywanie się Kierownika bufetu z obowiązków? Inaczej sprawa by się miała, gdyby w tejże karcie znalazł się opis działań niezbędnych do weryfikowania apetycznego menu, czyli np. prowadzenie statystyk wyboru danego dana przez klientów. Przy takim opisie i Kierownik bufetu i Dyrektor Personalny wiedzą, co należy do jego obowiązków tego pierwszego. A będą to wiedzieli tylko wtedy, gdy ktoś im powie, że Kierownik bufetu ma je robić. Albo jeśli sami je sobie wymyślą, ale to może potrwać wieki, a wcześniej może dojść do katastrofy.

Ważne, by zrozumieć, że współpraca na płaszczyźnie firma – pracownik to „porozumienie dotyczące wynajmu określonych zachowań”, gdzie firma płaci „czynsz” za konkretne zachowania pracownika. W związku z tym opis stanowisk pracy powinien być spisem tych wynajętych zachowań.

 

Zdarza się, że szefowie celowo nie opisują pracownikom ich zadań, wychodząc z założenia, że jak im nie powiedzą, to podwładni więcej zrobią. Nic bardziej mylnego.

Szefowie unikający opisów zadań swoim pracownikom wychodzą też z założenia, że jak im się nie powie, co jak ma zostać zrobione, to pracownicy wykażą się większą kreatywnością w podejmowanych przez siebie działaniach. I znów kompletny nonsens. Ludzie nie wyłączają myślenia o lepszych rozwiązaniach tylko dlatego, że wiedzą, jak i co mają zrobić. Natomiast trwonią swoją kreatywność na wymyślanie sposobów realizacji wyznaczonych im zadań mimo, że w firmie są już osoby, które wiedzą, jak to zrobić.

W obecnych czasach tworzenie i rozwijanie kreatywnych i innowacyjnych produktów i usług jest podstawą do zabezpieczenia przyszłości firmy. Ta jednak nie będzie miała przyszłości, gdy jej pracownicy zastanawiają się, jak mają wykonywać swoje codzienne obowiązki.

Zwolennicy mikrozarządzania też nie powinni mieć problemu, gdyż podawanie minimalnej, ale jasnej i czytelnej „instrukcji” (co mają zrobić, ile mają na to czasu, jakie są ograniczenia i jakie parametry zadania) z jednej strony pozwoli pracownikowi zapoznać się z podstawami działania na jego stanowisku, z drugiej natomiast da ramy, w których będzie mógł wykazywać się pomysłowością i innowacjami.

 

Co zatem możemy zrobić?

Opisy stanowisk pracy nie powinny być tylko zestawieniem odpowiedzialności i procedur pracy. Istotne i potrzebne dla pracowników informacje często już istnieją w firmie w postaci podręczników procedur. Instrukcje te opisują dokładnie, jak poszczególne prace powinny być wykonywane. Dokładny opis stanowiska pracy może zastąpić takie instrukcje lub też informacje o poszczególnych instrukcjach można zamieszczać w opisach stanowisk pracy. Opisując zakres obowiązków nie przejmuj się objętością dokumentu, gdyż nie o to w nim chodzi.

Opisy stanowisk pracy powinny być tworzone przez managerów wspólnie z podwładnymi. Przedyskutuj z nimi zasady działań zawodowych. Dzięki temu zrozumieją oni ideę pracy, która jest de facto porozumieniem między nimi a firmą, dotyczącym wynajęcia ich określonych zachowań. Słowem – klucz jest tutaj „robić”. Pamiętaj jednak, że prosisz pracowników tylko o pomoc – nie ma to być dochodzenie do kompromisu względem zawartości dokumentu. To Ty decydujesz o tym, co tam się znajdzie, gdyż jest to opis stanowiska już istniejącego, nie zaś wymyślanie nowego.

Diagnoza potrzeb szkoleniowych

Odkrywać to znaczy widzieć to, co wszyscy widzą
i myśleć tak, jak nikt dotąd nie myślał.
Albert Szend Gyorgyi

Każde przedsięwzięcie wymaga odpowiedniego przygotowania. Na tym etapie najważniejsza jest informacja – najważniejsze, aby w pełni oddawała stan faktyczny.

Przygotowaniem do szkoleń jest badanie potrzeb szkoleniowych.

Przygotowaniem do szkoleń jest badanie (diagnoza) potrzeb szkoleniowych. Realizujemy badania typu tajemniczy klient, przeprowadzamy wywiady i badania kwestionariuszowe. Obserwujemy Pracowników w pracy, analizujemy wskaźniki efektywności oraz strategię i misję Firmy. Stosujemy metodologię Assessment Centre oraz badamy opinię otoczenia Firmy. Modyfikujemy i dobieramy narzędzia tak, aby możliwie najpełniej zdefiniować potrzeby szkoleniowe i na tej podstawie zaprojektować odpowiedni – bo potrzebny – program szkoleń i rozwoju.
Po szkoleniu standardowo przygotowujemy dla Państwa raport. Obok oceny szkolenia znajdziecie w nim Państwo analizę typu SWOT oraz sugestie co do dalszego rozwoju w odniesieniu do Uczestników zajęć.

Business consulting

Business consulting

Setki zrealizowanych programów doradczych: od pomocy zarządom w doborze polityki personalnej po budowanie od podstaw całych działów Firm. Wdrażamy w Firmach między innymi: Systemowe Oceny Pracy (SOP), systemy motywacyjne, przeprowadzamy audyty personalne, opisujemy stanowiska pracy i wiele więcej…