Piszemy w Magazynach

Piszemy w Magazynach

Dawno nie publikowaliśmy nowych wpisów, ale wracamy z całą masą artykułów, które w międzyczasie powstały. I jednocześnie spieszymy z informacją, że w chwili obecnej piszemy w magazynach Mademoiselle i Together.

Będziemy regularnie pojawiać się na ich łamach, a z pierwszymi rezultatami współpracy możecie się już zapoznać.

 

W październikowym wydaniu Magazynu Together znajdziecie krótki artykuł o zaangażowaniu Pracowników: czym jest zaangażowanie, dlaczego należy je traktować równie „twardo” jak strategię biznesową Firmy bądź oferowane przez nią produkty, czemu tak trudno wykrzesać w Pracownikach to zaangażowanie i czy my, jako Pracodawcy, możemy coś z nim zrobić? Odpowiedzi na wszystkie te pytania znajdziecie na stronie 80 Nie(d)oceniona siła zaangażowania <– KLIK

Natomiast na stronie 23 również październikowego wydania Magazynu Mademoiselle pojawił się artykuł Jesteś niezastąpiona? Uważaj – to pułapka <– KLIK. A w nim o tym, dlaczego w małżeństwie wygrywa ten, kto pierwszy powie Nie potrafię! i w jaki sposób sprawić, by czuć się w pracy jak Superman mając do tego czas na życie prywatne.

Zachęcamy do czytania, a już za chwilę pojawi się kolejny wpis z naszej serii o Pracownikach pracujących po swojemu i co z nimi możemy zrobić.

news

 

Kierownik Sprzedaży Aut Używanych

Dla naszego Klienta, jednego z trójmiejskich dealerów samochodowych, poszukujemy Kandydatów/-ek na stanowisko:

Kierownik Sprzedaży Aut Używanych

(miejsce pracy: Trójmiasto)

auto

Główne zadania:

  • Zarządzanie Działem Samochodów Używanych,
  • Realizacja planów sprzedaży,
  • Coaching zespołu handlowego,
  • Motywowanie i inspirowanie sprzedawców,
  • Kreowanie lokalnych działań marketingowych,
  • Raportowanie,
  • Rekrutacja pracowników do zespołu sprzedażowego,
  • Pomoc zespołowi w pozyskiwaniu nowych Klientów,
  • Dbanie o PR Dealera, Salonu oraz marki. Odpowiednie reprezentowanie Dealera na trójmiejskim rynku. Dbałość o właściwy wygląd samochodów,
  • Wnoszenie „własnego wkładu” w pracę zespołową. Dostarczanie własnych pomysłów związanych ze sprzedażą samochodów. Inicjatywa w nowe, nieszablonowe zadania.

 

Od Kandydatów oczekujemy:

  • Poszukujemy pasjonatów motoryzacji,
  • Umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi oraz wiedzy związanej ze stylami zarządzania,
  • Umiejętności budowania zespołu,
  • Szukamy osób z doświadczeniem sprzedażowym,
  • Pozytywnego nastawienia do ludzi, otwartości w nawiązywaniu relacji,
  • Komunikatywności,
  • Nienagannego wizerunku osobistego oraz kultury osobistej, samoświadomości,
  • Znajomości technik sprzedaży, wywierania wpływu,
  • Nastawienia na cel i rozwój osobisty,
  • Zaangażowania w pracę,
  • Prawa jazdy kategorii „B”,
  • Dobrej znajomości programu Excel.

 

Oferujemy:

  • Atrakcyjne wynagrodzenie zależne od wyników zespołu oraz zaangażowania,
  • Możliwość rozwoju zawodowego dzięki udziałowi w szkoleniach,
  • Odpowiednie zasoby rzeczowe: komputer lub laptop, telefon służbowy.

 

CV ze zdjęciem oraz list motywacyjny prosimy przesyłać do dnia 30 października 2016 roku na adres:

rekrutacja@karczewski.com.pl

W tytule maila prosimy o zamieszczenie nazwy stanowiska, na które składana jest aplikacja.

W CV prosimy o zamieszczenie następującej klauzuli: „Wyrażam zgodę na przetwarzanie danych osobowych zawartych w aplikacji dla potrzeb niezbędnych do realizacji procesu rekrutacji (zgodnie z Ustawą z dnia 29.08.1997 roku o Ochronie Danych Osobowych; tekst jednolity: Dz.U.z 2015r., poz. 2135 z późn. zm.).”.

 

Pracownicy pracujący po swojemu

Pracownicy pracujący po swojemu

Jak często zdarzyło Ci się kilkukrotnie powtórzyć pracownikowi co ma zrobić, po czym zastać pracę wykonaną na opak? Ile razy do głowy przychodziły  Ci myśli: „Dlaczego on nie rozumie?” Pracuje tu już 2 lata. Powinien wiedzieć jakie ma obowiązki”,  „Mówię i tłumaczę, co ma być zrobione, a efekt, jakby moje słowa odbijały się od ściany”. Takie sytuacje powodują frustrację, zniecierpliwienie i mogą przyczynić się do rozstania z pracownikiem. Jednak powodów niewywiązywania się z obowiązków może być wiele, niekoniecznie jego niekompetencja czy „olewactwo”, przez co możemy stracić wartościowego pracownika. Trafne zdiagnozowanie przyczyn nie robienia tego, co należy i ich wyeliminowanie może przyczynić się do diametralnej zmiany jakości pracy. Co więcej – nagle może się okazać, że osoba kryła w sobie duże pokłady niewykorzystywanego potencjału. Ponadto przyczyny te mogą wydawać się błahe, jednak – jako, że często wynikają one z ludzkiej nieprzewidywalności – pomijane są w większości dzisiejszych publikacji, które w dużej mierze zawierają informację, jakby wszystko było eksperymentem w ściśle kontrolowanych warunkach.

laczenieDlaczego zatem pracownicy nie robią tego, co jest od nich wymagane? I dlaczego w firmach są pracownicy pracujący po swojemu?

Rozpoczynamy cykl artykułów opowiadających o różnych przyczynach takiego stanu rzeczy.

Dziś skupimy się na kluczowym stwierdzeniu DLACZEGO.

 

Nie znają powodu, by to zrobić

Czym innym są myśl, czyn i obraz czynu.
Między nimi nie obraca się koło przyczyny.
Fryderyk Nietzsche

 

Każda książką, każdy wykład i prezentacja mówiące o zarządzaniu ludźmi i motywowaniu ich, kładą nacisk na kwestię informowania pracowników DLACZEGO powinni to czy tamto robić. Jest to kwestia tak oczywista i logiczna, że już żaden manager nie przeciwstawia się tym praktykom. Stwierdzenia typu „Nie pytaj dlaczego masz to robić, po prostu idź i zrób to, co Ci zleciłem” odeszły szczęśliwie do lamusa.

Teraz większość managerów w pełni rozumie potrzebę poznania powodów realizacji danego zadania. Problem polega na tym, że w dalszym ciągu mała ilość managerów kwapi się do odpowiedzenia na pytanie, dlaczego pracownik powinien daną pracę wykonać, nim to pytanie padnie. Czasami może być na to już za późno, a czasem pracownik nawet nie daje szansy, by na nie odpowiedzieć, bo nigdy go nie zada.

 

Stąd też wielokrotnie słyszy się narzekanie kierownictwa, że ich pracownicy nie wykonują swojej pracy, bo „nie chcą tego zrobić”, „nie sądzą, że jest to ważne”, „nie obchodzi ich to” itp. Pociągając managerów dalej za język, dowiadujemy się, że pracownicy nie wykonują swoich obowiązków, bo nie wiedzą jak jest to ważne i jaki ma to wpływ na innych.

I tutaj dochodzimy do clue. Ludzie często słyszą, że mają coś zrobić, bo jest to bardzo ważne, ale nie dostają informacji DLACZEGO jest to ważne.

dialogInformacje o ważności danego zadania wiążą się z dwoma kategoriami.

Pierwsza to korzyści dla organizacji, czyli co firma będzie miała z tego, że praca zostanie wykonana w należyty sposób. Nie raz i nie dwa wymaga się od pracowników, by wykonali pracę w jeden, określony sposób. Dla managerów powód jest oczywisty, dla pracowników niekoniecznie. I tak na przykład Pracownik nie rozumie, po co ma zapisywać dane na komputerze co 15 minut („przecież to strata czasu”) i tego nie robi. Natomiast kierownik wie, że grozi zawieszenie systemu komputerowego i utrata ważnych danych, nad którymi obecnie się pracuje. Albo na przykład pracownik jest niechętny do korzystania z prezentacji power point podczas spotkań z klientem, uważając, że „to ogranicza jego styl albo skupienie”. Nie wie, że podparcie swojej wypowiedzi taką prezentacją angażuje więcej zmysłów klienta (nie tylko słuch, ale także wzrok oraz wyobraźnię) i tym samym przykuwa większa uwagę.

Powody te wydają się być jasne i oczywiste. Nie są jednak takie bez ich wypowiedzenia na głos.

Druga korzyść jest już bezpośrednią korzyścią dla pracownika – co on będzie miał z tego, że swoją pracę wykona. A profity mogą być różne: albo czysto finansowe(dostanie zapłaty, podwyżki, premii uznaniowej, wyróżnienia itp.) albo bardziej związane z kompetencjami (nauka czegoś nowego, awans, uniknięcie wstydu, uniknięcie degradacji).

I znów – powody niewypowiedziane nie istnieją, w związku z czym dlaczego pracownik miałby wykonać pracę w taki a nie inny sposób.

 

Jak zatem unikać złego wykonania bądź w ogóle niewykonania pracy?

 

nowa drogaPrzede wszystkim mówić i informować. Nim jeszcze padnie pytanie od strony pracownika „dlaczego?”. Nawet jeśli wydaje się nam coś oczywista oczywistością. Bo dla pracownika nie musi to być już tak oczywiste. Nam zajmie chwilę poinformowanie go, dlaczego ma się dana pracą zająć i dlaczego właśnie w taki, a nie inny sposób. To niewielki koszt mając w perspektywie źle wykonaną bądź w ogóle niewykonaną pracę.

Ważne jest też, by powód ten był wystarczająco istotny dla pracownika. By jemu również zależało na dobrze wykonanej pracy, nawet wtedy, gdy szef nie patrzy mu na ręce.

Pamiętasz dwie kategorie korzyści, które dobrze jest przedstawić pracownikowi?

W pierwszej kolejności powiedz mu, dlaczego powinien wykonać pracę, za którą mu płacisz – powiedz o korzyściach dla firmy za dobrze wykonaną pracę i o stratach dla firmy w przypadku pracy źle wykonanej. Unaocznij pracownikowi związek między jego pracą a efektami, jakie przyniesie to firmie oraz w jaki sposób jego praca wpłynie na pracę innych. Mało tego – ukaż też, co te działania dają klientom oraz jak są one powiązane z misją waszej firmy.

Nie spiesz się. Dobre przedstawienie tych aspektów może się przyczynić do stałego podniesienia jakości pracy pracownika.

W drugiej kolejności porusz kategorię korzyści bezpośrednio związanych z pracownikiem. Dlaczego właśnie on i w taki sposób powinien wykonać to zadanie, co zyska w przypadku sukcesu (wiedza, możliwości zawodowe, nagrody, bezpieczeństwo) i co się stanie w przypadku braku sukcesu (kary finansowe, utrata prestiżu, bezpieczeństwa, możliwości).

Dość istotną rzeczą jest nienaprzykrzanie się z argumentacją dotyczącą „zaszczytów i chwały dla firmy”. Wynika to z faktu, że często tego typu wzmianki odczytywane są przez pracowników jako „dobro właściciela” i jeśli nie idą za tym konkretne korzyści finansowe (wypływające np. z dodatkowego utargu), pozostają suchym sloganem.

Jeśli chcemy, by nasi pracownicy dokonali zmian w sposobie rozwiązywania problemów i wykonywania swojej pracy, powinniśmy wykonać 5 czynności:

  1. szczegółowo omówić problem,
  2. dokładnie przedstawić wszystkie cele,
  3. pochylić się nad każdym możliwym rozwiązaniem,
  4. omówić wszystkie korzyści wynikające z sukcesu,
  5. omówić przewidywane kłopoty w przypadku niepowodzenia.

Im bardziej trudna i nieatrakcyjna praca do wykonania, tym bardziej istotne jest trzymanie się tych 5 kroków. Mało tego – gdy praca nie ma bezpośredniego przełożenia na korzyści dla pracowników, tym bardziej powinniśmy pamiętać o tych 5 krokach  i ponadto powinniśmy przekonująco przedstawić długoterminowe korzyści wynikające z realizacji zadania.

 

Powodzenia!

Zarządzanie energią

Zarządzanie energią

Chcąc sprostać coraz większym wymaganiom rynku i naszych pracodawców wydłużamy nasz dzień pracy, poświęcamy się coraz bardziej. Ale tak jak w przypowieści o dwóch drwalach – ten, który nie robił przerw na odpoczynek i ostrzenie siekiery miał coraz gorsze wyniki, tak nasze poświęcenie odbija się w końcu na naszej pracy – zaangażowanie słabnie, nieuwaga nasila się.

Dr Tony Schwarz opierając się na dość oczywistym (jednak nie dla wszystkich) stwierdzeniu, że czas jest zasobem nieodnawialnym, w przeciwieństwie do energii, prowadził w Nowym Jorku „Energy Project”.
Projekt ten ma na celu sprawdzenie co można zrobić by pracownicy działali efektywnie – czyli marzenie każdej firmy. Tym razem jednak oprócz działań firmy sam pracownik musi się zaangażować w tzw. ładowanie akumulatora.
By naprawdę odnaleźć w sobie nową energie do pracy i życia trzeba zrozumieć jakie zachowania pozbawiają nas energii i zmienić je np. kłaść się spać wcześniej i wyeliminować alkohol z diety – co polepszy jakość snu i sprawi że będziemy wstawać wypoczęci. Kolejna ważną rzeczą są ćwiczenia fizyczne. To wszystko dzieje się w naszym prywatnym czasie i do tego musimy się sami zmotywować. Firma powinna budować kulturę organizacyjną pozwalającą pracownikowi bez poczucia winy odpocząć podczas dnia pracy – zjeść obiad z dala od biurka, wyjść na spacer.

Program zarządzania energią stworzony m.in. przez dr T. Schwarza dzieli się na 4 zagadnienia. Program rozpoczyna się zagadnieniami związanymi z ciałem – energią fizyczną czyli dieta, aktywność fizyczna, odpoczynek, sen. Nasza efektywność wiąże się z cyklem, który przechodzi nasz organizm – 90-120 minut w trakcie których organizm przechodzi ze stanu o wysokim poziomie energii do fizjologicznego dołka. Po każdym z takich okresów ciało zaczyna domagać się regeneracji. Wiele osób w tym momencie ignoruje sygnały i pracuje dalej, co powoduje, że nasze zdolności produkcyjne ulęgają w ciągu dnia zużyciu. Badania dr. T. Schwarza udowodniły że regularne przerwy skutkują wyższą wydajnością.
Kolejne zagadnienie związane jest z emocjami. Osiągamy najlepsze wyniki wtedy gdy czujemy pozytywną energię, a człowiek pozbawiony czasu na regeneracje nie jest w stanie odczuwać pozytywnych emocji przez dłuższy okres. Według badań Schwarza niezwykle skutecznym nawykiem wyzwalającym pozytywne emocje jest wyrażanie uznania.
Następne zagadnienie związane jest z umysłem – koncentracja. Rozpraszanie się – przeniesienie uwagi na chwile z jednego zadania na drugie zwiększa ilość czasu potrzebnego by zakończyć pierwotne zadanie aż o 25 % (czas przełączania). Na przykład gdy zadanie wymaga koncentracji wyłączmy telefon i nie sprawdzajmy maila. Dobrą regułą jest również sprawdzanie maila tylko w określonych np. dwóch porach dnia.
Ostatnie zagadnienie związane jest z duchem – energia sensu i celu. Sens i cel pracy to potencjalne źródło energii. Trzeba zajrzeć w siebie i uzmysłowić sobie, co jest dla nas naprawdę ważne. Gdy praca i inne nasze aktywności będą zgodne z wyznawanymi przez nas wartościami, będziemy w stanie wykorzystywać energię duchową. Musimy ustalić nasze priorytety oraz znaleźć w sobie talenty i rozwijać je. Robić te rzeczy które sprawiają nam przyjemność.
„Energy Project” został wprowadzony w grupie pilotażowej w banku i badani osiągnęli wzrost wyników wyższy o 13 punktów procentowych od rezultatów uzyskanych przez grupę kontrolną. Co ważne rezultaty te były trwałe i powtarzalne.

Żeby jakakolwiek nowa metoda odniosła sukces firma musi udzielać pracownikom wsparcia w jej wdrażaniu. Tak samo w zarządzaniu energią potrzebne jest solidne wsparcie ze strony kierownictwa np. niektóre przedsiębiorstwa zorganizowały pokoje regeneracji, w których można się odprężyć.
Nie możemy powstrzymać uciekającego czasu, ale możemy go dobrze wykorzystać i na końcu dnia nie czuć się zmęczeni. Połączmy zarządzanie energią z zarządzaniem czasem.
Czas „ucieka” a wyniki ankiet przeprowadzanych w ciągu lat ciągle wskazują, że kierownicy niezbyt dobrze wykorzystują czas – np. maja problemy z delegowaniem zadań.
Ponad to chyba każde z nas powiedziało bądź słyszało kiedyś stwierdzenia typu „nie miałem kiedy się do tego zabrać”. Musimy jednak przyznać się sami przed sobą (i jest to również częścią „Energy Project”) co jest dla nas ważne, jakie mamy priorytety. Musimy sobie uzmysłowić, że najpierw robimy rzeczy ważne dla nas a te, których nie lubimy, odkładamy na później. Więc zamiast narzekać na brak czasu trzeba sobie powiedzieć wprost – miałem inne priorytety, poświęciłem czas na co innego, zmarnowałem czas, a może nawet – że nam się nie chciało albo że nie zależało mi na tym.
Zarządzajmy naszym czasem i energią mądrze, nie bójmy się nawet drastycznych zmian w naszym życiu. Może się okazać, że od wielu lat działamy niezgodnie ze swoimi przekonaniami, dlatego czujemy narastającą frustracje. Zajrzyjmy w siebie i odkryjmy na nowo nasze pasje i potrzeby. I kierujmy się nimi.

„Zarządzaj swoją energią, a nie czasem” Tony Schwartz, Harvard Business Review Polska, grudzień 2007.
„Praktyka kierowania” pod red. Dorothy M. Stewart, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2002

Opisy Stanowisk Pracy, które nie opisują pracy

Opisy Stanowisk Pracy, które nie opisują pracy

To, co warto zrobić, zasługuje też na to, aby zrobić to dobrze.
Nicolas Poussin

 

Literatura przedmiotu od lat mówi, że zwiększenie produktywności pracowników możemy zyskać poprzez stworzenie opisów stanowisk pracy. Jednak w praktyce opisy te – mimo najszczerszych chęci – nie opisują stanowisk pracy. Głównie dlatego, że służą one działom HR do wyceny pracy na danym stanowisku, nie natomiast samym zainteresowanym pracownikom. Rzadko kiedy karta opisu stanowiska pracy jest dostarczana pracownikowi na jego użytek.

Co zatem opisują? Pojawiają się tam głównie obszary odpowiedzialności na danym stanowisku, nie zaś zachowania. A to spis tych drugich czynników powinien się tam znajdować – co i – przede wszystkim – JAK wykonywać.

Często w kartach opisu kierowniczych stanowisk pracy znajdujemy stwierdzenie: „Odpowiedzialność i nadzór nad pracownikami”. Wydaje się być to jasne i czytelne. Jednak Dyrektor ds. Personalnych nie musi mieć wiedzy na czym polega zarządzanie restauracją, a jednak jest odpowiedzialny za Kierownika firmowego bufetu. Jak ma zatem sprawować nadzór nad działaniami tego drugiego, skoro nie wie na czym polega zarządzanie gastronomią? Z pomocą może przyjść karta opisu stanowiska pracy Kierownika bufetu. Jednak, gdy Dyrektor Personalny znajdzie tam stwierdzenie typu „Troszczenie się o smaczny jadłospis”, to na jakiej podstawie ma zweryfikować wywiązywanie się Kierownika bufetu z obowiązków? Inaczej sprawa by się miała, gdyby w tejże karcie znalazł się opis działań niezbędnych do weryfikowania apetycznego menu, czyli np. prowadzenie statystyk wyboru danego dana przez klientów. Przy takim opisie i Kierownik bufetu i Dyrektor Personalny wiedzą, co należy do jego obowiązków tego pierwszego. A będą to wiedzieli tylko wtedy, gdy ktoś im powie, że Kierownik bufetu ma je robić. Albo jeśli sami je sobie wymyślą, ale to może potrwać wieki, a wcześniej może dojść do katastrofy.

Ważne, by zrozumieć, że współpraca na płaszczyźnie firma – pracownik to „porozumienie dotyczące wynajmu określonych zachowań”, gdzie firma płaci „czynsz” za konkretne zachowania pracownika. W związku z tym opis stanowisk pracy powinien być spisem tych wynajętych zachowań.

 

Zdarza się, że szefowie celowo nie opisują pracownikom ich zadań, wychodząc z założenia, że jak im nie powiedzą, to podwładni więcej zrobią. Nic bardziej mylnego.

Szefowie unikający opisów zadań swoim pracownikom wychodzą też z założenia, że jak im się nie powie, co jak ma zostać zrobione, to pracownicy wykażą się większą kreatywnością w podejmowanych przez siebie działaniach. I znów kompletny nonsens. Ludzie nie wyłączają myślenia o lepszych rozwiązaniach tylko dlatego, że wiedzą, jak i co mają zrobić. Natomiast trwonią swoją kreatywność na wymyślanie sposobów realizacji wyznaczonych im zadań mimo, że w firmie są już osoby, które wiedzą, jak to zrobić.

W obecnych czasach tworzenie i rozwijanie kreatywnych i innowacyjnych produktów i usług jest podstawą do zabezpieczenia przyszłości firmy. Ta jednak nie będzie miała przyszłości, gdy jej pracownicy zastanawiają się, jak mają wykonywać swoje codzienne obowiązki.

Zwolennicy mikrozarządzania też nie powinni mieć problemu, gdyż podawanie minimalnej, ale jasnej i czytelnej „instrukcji” (co mają zrobić, ile mają na to czasu, jakie są ograniczenia i jakie parametry zadania) z jednej strony pozwoli pracownikowi zapoznać się z podstawami działania na jego stanowisku, z drugiej natomiast da ramy, w których będzie mógł wykazywać się pomysłowością i innowacjami.

 

Co zatem możemy zrobić?

Opisy stanowisk pracy nie powinny być tylko zestawieniem odpowiedzialności i procedur pracy. Istotne i potrzebne dla pracowników informacje często już istnieją w firmie w postaci podręczników procedur. Instrukcje te opisują dokładnie, jak poszczególne prace powinny być wykonywane. Dokładny opis stanowiska pracy może zastąpić takie instrukcje lub też informacje o poszczególnych instrukcjach można zamieszczać w opisach stanowisk pracy. Opisując zakres obowiązków nie przejmuj się objętością dokumentu, gdyż nie o to w nim chodzi.

Opisy stanowisk pracy powinny być tworzone przez managerów wspólnie z podwładnymi. Przedyskutuj z nimi zasady działań zawodowych. Dzięki temu zrozumieją oni ideę pracy, która jest de facto porozumieniem między nimi a firmą, dotyczącym wynajęcia ich określonych zachowań. Słowem – klucz jest tutaj „robić”. Pamiętaj jednak, że prosisz pracowników tylko o pomoc – nie ma to być dochodzenie do kompromisu względem zawartości dokumentu. To Ty decydujesz o tym, co tam się znajdzie, gdyż jest to opis stanowiska już istniejącego, nie zaś wymyślanie nowego.

Business consulting

Business consulting

Setki zrealizowanych programów doradczych: od pomocy zarządom w doborze polityki personalnej po budowanie od podstaw całych działów Firm. Wdrażamy w Firmach między innymi: Systemowe Oceny Pracy (SOP), systemy motywacyjne, przeprowadzamy audyty personalne, opisujemy stanowiska pracy i wiele więcej…

Dodatkowe korzyści

Dodatkowe korzyści

Wybrany przez Państwa zakres współpracy to nie wszystko! Po szczegóły zapraszamy do kontaktu